刚刚，阿里合伙人委员会严厉批评了钉钉

阿里合伙人委员会为何会点名钉钉

最近，钉钉前产品经理7万字离职长文《置身钉内》在外部引发热议，而阿里方面也终于作出回应。阿里巴巴合伙人委员会在公司内网发布帖文《有情有义有成长，才是阿里文化》，对钉钉团队的管理方式表达了严厉批评，直接指出这不是阿里文化该有的样子。

阿里想传递的文化底色是什么

合伙人委员会在帖文中强调，相互尊重、视人为人、有情有义是阿里的文化底色，无论时代如何改变、技术如何发展，这些底色都不能改变。阿里人聚在一起，是因为彼此信任，一起做成一些有意义、有价值的事。管理者的职责是远见、主动担当、团结和激励团队，培养人、激发人是每个leader的责任。

为什么这次回应分量很重

这次回应并不是某个业务负责人出来灭火，也不是公关层面的模糊回应，而是由阿里巴巴合伙人委员会发声。作为阿里最核心的治理与文化机制之一，合伙人委员会的表态，意味着这次对钉钉管理方式的批评已经上升到文化定性层面，而不只是某个团队的风格问题。

争议的起点：一篇7万字离职长文

事情的起点，是此前在阿里内网流出的一篇超长离职文章《置身钉内》。文章从产品复盘写到组织管理，从项目决策写到团队协作，把钉钉过去一段时间的内部运转摊开讲了一遍。外界关注它，不只是因为“7万字”这个噱头，更因为它把钉钉在AI转型中的一些典型问题摆到了台前：战略方向反复、产品决策不清、团队压力过高、管理方式过于强势，以及产品是否真正围绕用户需求展开。

ONE项目折射出的AI转型难题

ONE项目是一个关键切口。按照公开报道中的描述，ONE曾被视为钉钉面向AI时代的重要产品，试图用AI重新组织消息、日程、会议、审批、文档等工作信息，让“人找事”变成“事找人”。这个思路本身并没有问题，但问题在于，一个AI产品能不能跑出来，靠的并不是喊口号，也不是用高压把团队往前推。

尤其是钉钉这样的产品，本来就处在一个很微妙的位置。它既是企业协同工具，也是阿里To B业务的重要入口。它要做AI，当然不能只是做一个聊天机器人，而是要真正嵌入工作流，理解企业组织、任务流转和知识协作。这类产品的难度非常高，一方面需要底层模型能力，另一方面更需要产品团队对用户场景有足够深的理解。

大厂进入AI时代后，管理方式也要变

这其实是在回应一个更大的问题：大厂进入AI时代之后，到底应该怎么管理创新？过去很多互联网公司习惯了高速迭代、强执行、打硬仗，这种模式在移动互联网时代确实有用。但AI时代不太一样，AI产品的不确定性更强，用户需求也没有完全成型。很多产品不是靠老板拍脑袋就能拍出来，也不是靠团队加班就能堆出来。

模型能力、产品交互、场景理解、数据反馈、生态协同，每一环都需要长期探索。如果团队文化变成了只服从、不讨论、只执行、不反馈，那么最后很可能做出来的不是创新产品，而是层层压力下的功能堆砌。也正因为这样，这篇长文才会引起那么大讨论。它表面上是一位离职员工对一个项目、一个团队的复盘，实际上戳中了很多大厂在AI转型中的共同焦虑：一边高喊创新，一边却用最传统、最高压、最自上而下的方式管理创新。

阿里这次回应意味着什么

当然，钉钉也有自己的现实压力。钉钉需要在AI办公入口上占位置，要面对飞书、企业微信以及各种AI原生工具的竞争。对于阿里来说，钉钉也不只是一个办公软件，它还关系到阿里云、企业服务和AI应用落地。但问题在于，越是关键业务，越不能只靠压强解决问题。

这次合伙人委员会批评钉钉管理方式，既是一次内部文化纠偏，也是阿里AI转型中的一次提醒：模型可以训练，产品可以迭代，但人的创造力不能被消耗掉。

结语

阿里合伙人委员会这次发声，释放出的信号已经很明确：高压和机械执行不是阿里文化倡导的方向，AI时代更需要尊重个体价值、保护创造力。对于所有正在做AI转型的大厂来说，这也是一个很现实的提醒。

附：阿里内网帖原文《有情有义有成长，才是阿里文化》。